Der Preis stimmt! Oder etwa nicht?

Die Preispolitik ist vielleicht das schärfste zweischneidige Schwert, das das Management ziehen kann, wenn es darum geht, Wert zu schaffen. Die Erfahrungen zweier Unternehmen veranschaulichen dies:

Noch in den ersten 100 Tagen auf seinem neuen Posten traf der neue Chef eines internationalen Maschinenbauunternehmens mit Sitz in der Schweiz eine ziemlich mutige Entscheidung: "Wir erhöhen die Preise für alle Kunden um rund 10 Prozent."

Der Widerstand war erheblich – zumindest aus den eigenen Reihen. Dabei hatte das  Unternehmen einen guten Ruf, was die Qualität seiner Produkte, den Service, die Zuverlässigkeit und den Umgang mit Geschäftspartnern betraf. Es war also seinen Kunden gegenüber in einer guten Position. Der neue CEO wusste dies; schließlich kam er selbst aus dem Geschäft. Er kalkulierte deshalb, dass die Kunden die neuen Preise akzeptieren würden. Wohlweislich hatte er außerdem Rückzugmöglichkeiten bedacht, sollten die Kunden die Preiserhöhung ablehnen oder Wettbewerber versuchen, auf Kosten seines Unternehmens Marktanteile zu gewinnen. Die Reputation des Unternehmens – seine "Marke", wenn man so will – sorgte jedoch dafür, dass die Preiserhöhung als gerechtfertigt angesehen wurde; sie stieß letztendlich nur bei sehr wenigen Kunden auf Widerstand. Das Ergebnis: Eine deutliche Gewinnsteigerung und damit erheblich mehr Mittel, um die führende Position im Markt weiter zu festigen.

Ganz anders der Fall eines europäischen Mobilfunk-Startups: Das Unternehmen hatte enorme Summen in den Erwerb von Lizenzen und den Ausbau eines Mobilfunknetzes der neuesten Generation gesteckt. Nun wollte man so schnell wie möglich Marktanteile gewinnen, um die hohen Investitionen und Fixkosten auszugleichen. Das erwies sich in diesem Geschäft jedoch als schwierig. In dieser Phase gab es kaum etwas, womit das Unternehmen sich in dem umkämpften Markt von etablierten Wettbewerbern abheben konnte. Zudem funktionierte die hochmoderne Technologie nicht so gut wie geplant, wodurch die Marketingbotschaften weniger überzeugend wirkten, als ursprünglich gedacht.

Das Management zog den stärksten Hebel für kurzfristige Volumenzuwächse: die Preispolitik. Ohne dies zuvor "im Markt" zu testen, senkte man schnell und massiv die Preise, vereinfachte das sonst komplexe Tarifsystem und bot seine Leistungen deutlich unter Marktniveau an. Doch die Rechnung ging nicht auf: Trotz des aggressiven Vorgehens gelang es nicht, kurzfristig in erheblichem Umfang Marktanteile hinzuzugewinnen – vor allem, weil die Preissenkung als Hinweis darauf verstanden wurde, dass die Produkte nicht ganz das boten, was sie versprachen.

Mit der Preissenkung brach die Umsatzrendite ein. Das Unternehmen musste seine Leistungen unter dem Strich mit Verlust anbieten, obwohl eigentlich weit höhere Investitionen in die Produktverbesserung und Kundenakquise erforderlich waren. Die Marke hat sich davon nie richtig erholt; ein Jahrzehnt später hat das Unternehmen noch immer nicht die Gewinnzone erreicht.

Das "Preisrätsel"

Die Preispolitik ist oft der wirksamste Einzelhebel für das Management, um das Ergebnis zu verbessern.

Zur Erinnerung: Gemäß einer gemeinhin akzeptierten Faustregel bringt eine Senkung der Betriebskosten um 1 Prozent eine Ergebnisverbesserung um 3 Prozent; eine Steigerung des realisierten Verkaufspreises um 1 Prozent kann hingegen eine Ergebnisverbesserung um 10 Prozent oder mehr bringen. Trotzdem verleiten kurzfristige geschäftliche Zwänge viele Unternehmen dazu, über den Preis zu konkurrieren, um den benötigten Erfolgsschub auszulösen. Die kumulativen Effekte solcher Preisabschläge können jedoch verheerend sein. Der Preis signalisiert nämlich klar, wie hoch der Wert des Produkts ist und welchen Wert das Unternehmen seiner Marke beimessen möchte.

Das erste Beispiel zeigt: Wer seine Preisgestaltungsmacht richtig einschätzen kann, kennt auch den angemessenen Preispunkt für seine Zielsegmente im Markt. Mit diesem Wissen wiederum kann er seine Preispolitik so gestalten, dass sie seine Markenziele unterstützt. Wie das zweite Beispiel jedoch zeigt, kann die Preispolitik auch eingesetzt werden, um eher kurzfristige Ziele zu erreichen. Im schlimmsten Fall kann dies den Wert der Marke so erodieren, dass sie sich nicht mehr erholt.

Das Problem ist, dass bei geschäftlichen Überlegungen zur Preispolitik zwei Binsenweisheiten allzu oft ignoriert werden. Erstens: Was nicht gemessen wird, kann nicht gemanagt werden; zweitens: Wichtige Entscheidungen trifft man nicht isoliert.

Heutige Preissetzungspraktiken

Man kann eine Reifegradkurve zeichnen, die abbildet, wie differenziert Unternehmen ihre Preispolitik angehen und Preise festlegen. Am unteren Ende mit dem geringsten Reifegrad liegt die kostenbasierte Preisfestsetzung: "Die Herstellung dieses Produkts kostet uns XX Euro; unser Preis beträgt deshalb XX Euro plus 30%." Nach wie vor geht eine erstaunlich hohe Anzahl von Unternehmen nach unterschiedlichen Variationen dieses Ansatzes vor, obwohl er in keiner Weise die Art der Nachfrage oder den Wert des Produkts einbezieht. Er berücksichtigt allein die Herstellungskosten und einen fiktiven "Miet"-Faktor.

Etwas weiter oben auf der Reifegradkurve liegt die wettbewerbsorientierte Preisfestsetzung. "Wenn alle unsere Wettbewerber XX Euro verlangen, tun wir das auch." Neue Wettbewerber im Markt verlangen eventuell einige Prozentpunkte weniger als XX Euro. Wer sein Produkt oder seine Dienstleistung für etwas besser hält als die der Wettbewerber, wird einen leichten Preisaufschlag verlangen. Dieser Methode folgt wahrscheinlich die Mehrzahl der Unternehmen in den verschiedenen Branchen, wobei Price Matching – d. h. eine Preisgarantie, wenn ein identisches Produkt anderswo günstiger angeboten wird – weit verbreitet ist.

Am oberen Ende der Kurve liegen Unternehmen mit einer differenzierten Preispolitik. Sie konzentrieren sich auf zwei Dinge: Erstens sammeln sie umfassende Informationen über ihre Marktsegmente, und zwar nicht nur über deren demografische Zusammensetzung, sondern vor allem auch über deren Kaufverhalten; zweitens messen sie auf Basis dieser Erkenntnisse kontinuierlich, wie Kunden auf Preisänderungen reagieren und welchen Einfluss verschiedene Faktoren darauf haben, z. B. Maßnahmen der Wettbewerber, Werbe- oder Promotionkampagnen sowie die allgemeine wirtschaftliche Lage.

Weit vorne liegen vor allem Supermarktketten mit ihren ausgefeilten Preis- und Promotionstrategien. Dank umfassender Daten, die sie an der Kasse oder über Kundenkartenprogramme erfassen, können sie genau absehen, wie Preiserhöhungen oder Preissenkungen sich auswirken. Dabei beziehen sie längst auch Wechselwirkungen in ihre Überlegungen ein, etwa: "Kannibalisieren wir mit der Verkaufsaktion für Produkt X den Absatz ähnlicher Produkte unserer Hausmarke? Generieren wir mehr Nachfrage nach anderen, eventuell margenstärkeren Produkten? Steigt die Nachfrage nach Speck, wenn wir den Preis für Eier senken?"

Supermärkte, Handelsketten im Allgemeinen und viele andere B2C-Sektoren (in denen Preisänderungen besonders transparent und öffentlich nachvollziehbar sind) bedenken bei Preisentscheidungen auch die Auswirkungen auf das allgemeine Einkaufserlebnis und die Markenwahrnehmung.

Beispielsweise liefert die in den Vereinigten Staaten so erfolgreiche (und vielfach kopierte) Walmart-Strategie "jeden Tag Niedrigpreise" klare Hinweise auf die Markenpositionierung: "Wir wollen ein faires Geschäft mit Ihnen machen; wir werden Sie nicht täuschen, indem wir die Preise an einem Tag um 10 Prozent erhöhen und tags darauf mit einer Preissenkung um 15 Prozent werben, obwohl Sie letztlich nur 5 Prozent sparen."

Business-to-Business: Sorgfalt kann sich auszahlen

Ganz anders dagegen die Praktiken im B2B-Bereich. Hier gilt die Preispolitik oft noch immer als eine Art Hexenwerk und basiert auf eher qualitativen Elementen, wie z. B. einem genauen Verständnis der Wettbewerbsdynamik.

Dabei lässt sich durchaus Licht ins Dunkel bringen, und zwar durch moderne Datenanalysetechniken, die sachlich fundierte Entscheidungen ermöglichen.

Eine sorgfältige Analyse führt nicht selten zu kontraintuitiven Ergebnissen, die tief verwurzelten Erwartungen des Managements widersprechen. In einem Fall haben wir beispielsweise das rohstoffähnliche Geschäft eines Unternehmens mit nur wenigen, großen Kunden analysiert. Wir ermittelten 30 verschiedene "Leakage Points" bis zum Pocket Price – dem Betrag, der letztlich "in den Taschen des Unternehmens landete". Verluste durch Wechselkursschwankungen zählten ebenso dazu wie Preisnachlässe bei frühzeitiger Zahlung.

Die kontraintuitive Erkenntnis bestand in diesem Fall darin, dass das Unternehmen mit einigen seiner größten Kunden tatsächlich Verluste machte. Aufgrund ihrer Größe hatten sie mehr Verhandlungsmacht und über die Jahre war es ihnen gelungen, immer bessere Konditionen auszuhandeln. Das Geschäft mit den kleineren Kunden dagegen – die man aufgrund der Akquisitionskosten für weniger einträglich hielt – erwies sich nach Berücksichtigung der Erlösschmälerungen als deutlich profitabler.

Preismanagement als Disziplin

Tatsache ist: Das Sammeln von Informationen, wie sie für fundierte Preisentscheidungen benötigt werden, erfordert eine Expertise, die üblicherweise zum Kompetenzfeld des Marketing gehört.

Die vier "P‘s" des Marketing? Richtig, die Preispolitik gehörte immer dazu. Nur sind heute im Allgemeinen Andere im Management dafür zuständig, insbesondere der CEO. Die Einflussmöglichkeiten der Marketingverantwortlichen sind also begrenzt. Allerdings lassen die Spezialisten anderen Teilen der Organisation – etwa der Finanzabteilung oder den Geschäftsbereichen – auch gern den Vortritt, wenn es um diesbezügliche Entscheidungen geht, obwohl das Marketing über die Analyseinstrumente und Daten zu den Aspekten verfügt, die vor allem davon betroffen sind: die Kundenbeziehungen und die Marke.

Will das Marketing das Zepter wieder übernehmen – oder sich wenigstens ein Mitspracherecht sichern – muss es Argumente liefern. Es muss zeigen, wie Preisentscheidungen sich auswirken – auf den wahrgenommenen Wert und potenziell auch auf die Überlebensfähigkeit des Produkts, der gesamten Kategorie oder der Marke.

Preisentscheidungen sollten also nicht isoliert getroffen werden. Ein Unternehmen, das seine Preispolitik mit Blick auf den langfristigen Markenwert optimiert, wird auf Dauer eine weit positivere Wirkung auf das Gesamtergebnis beobachten. Denn der Schlüssel zur Profitabilität liegt in einer klaren Differenzierung und der Fähigkeit, eine bessere Beziehung zum Kunden aufzubauen, und zwar langfristig.